領導力 - 力量與言行一致
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力量與言行一致
激勵篇的最後兩章(Ch14–15)談的是「力量」——但 Weinberg 講的力量,跟一般人想的不一樣。
力量是一種關係
Ch14 第一句話就把常識翻掉:力量不是你身上的東西,是你和別人之間的關係。
工程師最容易混淆的是「專業」和「力量」。專業是你擁有的——你會的東西放在你腦子裡,走到哪帶到哪。但專業能不能變成力量,要看你跟別人的關係:同一身技術,在一群 junior 裡是力量,到了一群 senior 裡換到的影響力少很多。 技術沒變,關係變了,力量就變了。
這也解釋了一個很多資深工程師轉 Leader 時的挫折:以前靠技術說話就有人聽,現在同一套技術講出來沒人動。不是你退步了,是你的力量一直都長在關係裡,只是以前的關係剛好讓你以為它長在自己身上——這正是 激勵的第一道障礙:別人是隱形的,連自己力量的來源都看不見。
Ralph 的機械問題
Ch15 用一個案例把「言行一致」講完。一位主管寫信給作者:Ralph 在我手下工作,其他人私下跟我說 Ralph 身上味道很重,再這樣下去他們不做了——我該怎麼辦?
作者的建議是:主管自己去找 Ralph,私下、直接地談這件事。 結果是,Ralph 的興趣是做皮革,處理皮革用的藥水讓他手上的味道很難聞,他自己完全聞不到。後來他去看了醫生,而且很感謝主管跟他說了這件事。
這個案例的厲害之處在於:主管其實有五種選擇,而每一種都對應一種回應姿態。Weinberg 談言行一致用的是 Virginia Satir 的語言——一個人在壓力下回應時,同時有三樣東西要顧:自己、對方、情境。只顧到其中一部分,就是四種不一致的姿態;三樣都顧到,才叫言行一致(congruence)。
把五條路攤開看:
- 討好:叫抱怨的人忍一下。顧到了 Ralph、顧到了「別把事情鬧大」的情境,但沒顧到自己其實也覺得該處理——結果是有人離職。
- 指責:「你很臭,去處理一下。」只顧到自己的立場。Ralph 受了傷,而且因為沒人跟他一起找原因,他還是不知道問題出在哪。
- 超理智:發一封全員信「請注意個人衛生」。搬出規範,人不見了——每個人都覺得被點名,只有 Ralph 沒認出那是在講他。
- 打岔:不處理,等它自己消失。什麼都沒顧到,問題只會惡化。
- 言行一致:私下、直接、好好談。三角都顧到了——自己(承認這話很難開口,但我還是要說)、對方(顧及尊嚴所以私下講,而且預設他自己不知道)、情境(團隊有人快撐不下去了)。
機械問題不是品格問題
這個案例還有兩層,比五種姿態更值得帶走。
第一層:同事抱怨的時候,心裡多半已經下了判定——這個人不注意衛生、不在乎別人。結果真相是皮革藥水:一個可以解決的物理問題,Weinberg 叫它「機械問題」(mechanical problem)。大家把一個機械問題當成品格問題在審判。這又回到整個系列的那條線——先看懂,再判定;而這次,連「問題是什麼」都還沒看懂。
第二層:人看不見自己的機械問題。 Ralph 聞不到自己身上的味道——這是 看不到自己的字面版本。每個人身上都有自己感覺不到的問題,只能靠別人告訴你;所以言行一致的回饋是一份禮物,Ralph 的感謝就是證明。反過來說,因為怕尷尬而不講,看起來比較溫柔,其實才是真正的不仁慈。
這裡跟上一篇的三道閘門有一個很細的呼應。閘門一問「他要嗎?」——但 Ralph 根本不知道自己有問題,沒辦法先問他要不要幫忙。主管做的不是直接幫他解決,而是把他看不到的資訊交給他;要不要處理、怎麼處理,由 Ralph 自己決定(他自己去看了醫生)。對方看不到問題的時候,先給資訊,行動權留給他。
工程團隊的 Ralph
這個情境在團隊裡很常見,只是「味道」換成了別的東西:有人開會習慣打斷別人、Slack 訊息語氣很衝、PR 永遠大到沒人想 review。Leader 通常是從別人私下的抱怨聽到的——跟那位主管一模一樣。
而最常見的錯誤,就是那封超理智的全員信:「提醒大家 PR 請保持小而美。」被點名的人看不出那是在講他,其他人反而覺得被冤枉。
反思
一句話,十幾年後才看到回報
書裡的 Ralph 當場就道謝了,結局很圓滿。我自己的版本沒那麼漂亮。
有一次我私下告訴一個朋友,他的鼻毛露出來了。我不確定他本來知不知道,他也沒有特別回應什麼。這件事就這樣過去了——直到十幾年後,我發現他很注重儀容,一直有在注意這件事。
鼻毛大概是最低風險的一種機械問題:尷尬但無害,講錯了頂多兩個人笑一笑。但它需要的能力跟那位主管找 Ralph 談話是同一種——看到別人看不到的問題、承擔幾秒的尷尬、私下直接講。而它教我的事,是 Ralph 的故事沒講到的那一面:言行一致的回報常常看不見,而且來得很晚。 你沒辦法用「對方有沒有道謝」來判斷該不該講。講,是因為三角都顧到了;至於有沒有回報、什麼時候回報,不在你能控制的範圍——這是 無限賽局的下法,一句話在十幾年後還在對方身上起作用。
平常連鼻毛都不敢講的人,當上 Leader 之後也不會突然敢跟 Ralph 談體味。言行一致是從小事練起的。
我自己的兩種不一致
這個框架照到自己身上也很準。訂單統計那次落選,我當下沒說什麼,把情緒吞下去,之後好幾年懷疑「是不是我的做法錯了」——那是討好:顧到了團隊的決定,沒顧到自己。但其實我當時非常生氣,接著就去參與勝出方案的 code review,而且比以往都嚴格,揪出多個錯誤和浪費效能的地方——那是指責:被壓下去的情緒換了形式跑出來。
把兩段擺在一起看,我學到的是:討好和指責常常是一對。 吞下去的東西不會消失,只會換一個出口。如果當時能言行一致地說「我覺得這個決定我不服,但我理解團隊的考量」,那幾年的自我懷疑和那場帶著火氣的 review,大概都不會發生。
專業變成力量的那一步
最後回到 Ch14。前面提過一句「不是每個成員都理解這件事,但我自己很開心也很驕傲」——用這章的語言再讀一次:那次優化的專業是我擁有的,但團隊看不懂它的價值時,它就沒有變成力量。專業停在我身上,關係那一端是空的。
這也是我對自己願景的另一層理解——「搞懂了,就做成別人拿得走的樣子」。把專業分享出去不會讓你變弱;恰恰相反,專業只有在被分享的那一刻,才從「你擁有的東西」變成「你和別人之間的關係」——也就是變成力量。這個部落格就是在做這件事。
激勵篇到這裡結束。回頭看這四章的線:先看見人、別把人當電腦、幫忙之前過三道閘、回應的時候三角都顧到——每一課都是同一個動作的不同角度:把對方當成一個完整的人來看懂。 力量,就長在那裡。